Politique RH

Ça y est vous avez défini votre stratégie RH !

Vous avez donc une vision claire des orientations stratégiques qui vont vous permettre d’obtenir la meilleure performance possible de vos collaborateurs.

Désormais il convient donc de passer à la mise en pratique de votre stratégie et par conséquent de définir votre Politique RH.

Celle-ci va se concrétiser au travers d’actions quotidiennes qui ont pour but de décliner la vision de l’entreprise et sa stratégie sur l’organisation, le management et tous les collaborateurs de l’entreprise.

Ce rôle de pilote pour accompagner et faciliter le changement est assuré par les responsables RH dans les grandes entreprises ou les PME. Dans les TPE, c’est le dirigeant lui-même qui est le seul commandant de bord.

La déclinaison des missions RH quotidiennes se présente autour de sept grands domaines

  • Avoir une gestion administrative du personnel centralisée, sécurisée et efficiente : gestion des paies, suivi administratif, mise en place des nouvelles réglementations…

Il s’agit là des fondations mêmes de la politique RH. En effet comment anticiper les évolutions internes sans une base de données à jour au niveau des diplômes, des compétences, des postes réellement occupés, ….

  • Le recrutement : créer et diffuser une marque employeur pour attirer et garder les meilleurs talents, suivre les postulants, améliorer l’expérience des candidats et veiller à la bonne intégration des nouveaux collaborateurs…
  • Le suivi individuel des salariés : avec des entretiens annuels pour piloter la performance, un système pour suivre les carrières et détecter les hauts potentiels, pour améliorer la qualité de vie au travail et plus généralement la satisfaction…
  • Le développement des compétences : mettre en place des formations pour accompagner les salariés dans le développement de leur employabilité en lien avec les besoins futurs de l’entreprise sur son marché
  • La rémunération : bien définir la grille des rémunérations proposées, avoir aussi défini l’articulation entre le salaire fixe et le salaire variable mais aussi celle entre les primes individuelles ou les dispositifs de rémunération variable collectifs (participation, intéressement)
  • Les relations sociales : définir comment mettre en place les différentes instances de représentation sociale et aussi leur cadre et comment associer les différents partenaires sociaux à la stratégie de l’entreprise
  • La santé, le bien-être, les conditions de travail : quelle politique de sécurité va permettre d’instaurer les conditions d’une sécurité optimale pour les salariés – mettre en place un environnement de travail qui favorise la productivité des salariés

Stratégie RH et Politique RH sont différentes, mais indispensables et complémentaires pour valoriser et développer le capital humain de l’entreprise qui constitue un des socles assurant la compétitivité à long terme de l’entreprise.

En effet, déjà au XVIe siècle, le philosophe Jean BODIN n’écrivait-il pas :

« Il n’est de richesse que d’hommes »

Stratégie RH

Balbutiante dans les années 80 la prise en considération des enjeux RH dans l’entreprise est désormais stratégique pour atteindre ses objectifs business.

Alors, et vous, avez-vous défini votre stratégie RH pour votre entreprise ?

Beaucoup d’entrepreneurs de TPE et de PME que nous rencontrons nous répondent : « La stratégie RH c’est pour les grosses entreprises ! » 

Vrai ou faux ?

Plutôt faux car à la base de la stratégie RH il y a le même besoin quelque soit la taille de l’entreprise. En plus, et dans de nombreux cas, ces chefs d’entreprise déploient peu ou prou les ébauches d’une stratégie RH informelle mais aussi bien souvent peu efficiente.

Point positif et indispensable, ils sont convaincus que l’une des principales richesses de leur entreprise est constituée par leurs collaborateurs et leurs compétences. Ils font en sorte de développer ces compétences et de créer un cadre de travail qui soit épanouissant.

Mais de quoi parle-t-on exactement quand on aborde la stratégie RH ?

La stratégie RH va être élaborée à partir des ambitions, objectifs business du chef d’entreprise. Elle est la vision à plus ou moins long terme des orientations stratégiques à suivre pour faire des collaborateurs les premiers contributeurs de la croissance de l’entreprise.

Votre stratégie RH va donc être la vision de la cohérence entre vos ressources humaines et vos objectifs de compétitivité.

Comment construire cette stratégie ?

Etape n° 1 : Le recueil des données

Beaucoup de questions à vous poser :

Quelles sont les compétences disponibles dans mon entreprise ? Quel est le niveau ce ces compétences ? Quels sont les effectifs ? Quelles valeurs s’appliquent dans mon entreprise ? ,……

Quelles sont les évolutions qui vont impacter mon secteur d’activité :de nature législative, sociales, démographiques, technologiques, environnementales, …… ?

Quels sont mes objectifs en termes de performance et de compétitivité ?

A partir de ce recueil de données qui a permis d’identifier les écarts à combler, vous allez ainsi pouvoir définir les besoins réels de votre entreprise.

Etape n° 2 : La formalisation de la stratégie RH

Au travers du plan d’actions à déployer, véritable colonne vertébrale de votre stratégie RH vont donc être définis :

  • Les futures compétences nécessaires pour l’avenir de votre société et le cas échéant les formations à déployer ;
  • Quels sont les ressources dont votre entreprise a besoin et donc les recrutements à réaliser ;
  • Les matériels, technologies dont votre entreprise doit disposer ou qui doivent être modernisés et qui sont indispensables à son développement ;
  • Les changements à opérer en termes de management et plus largement en termes d’organisation du travail.

Les deux premiers points vont ainsi constituer le socle de votre Gestion premiers des Emplois et des Compétences (GPEC) et ainsi permettre d’accompagner les mobilités professionnelles et géographiques de vos salariés.

Ne rien laisser au hasard dans cette démarche consiste à définir notamment pour chacune des actions un échéancier et un séquençage des sous actions mais aussi un chiffrage des résultats escomptés.

Des indicateurs pertinents et fiables devront aussi être mis en place pour évaluer les changements opérés dans le cadre de cette stratégie RH.

Une fois votre stratégie RH établie vous disposez de votre « feuille de route » qui va se décliner via votre politique RH.

La suite dans un prochain article !

D’ici là, votre stratégie RH, on en parle ?

Harcèlement moral

Au sein de chacune des entreprises, aucun salarié « ne doit subir des agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel » (article L.1152-1 du Code du travail).

L’Entreprise est alors placée au cœur de la prévention des risques psychosociaux et peut voir sa responsabilité civile et pénale engagée pour des faits commis par des salariés.

Ainsi, progressivement, les obligations mises à la charge des entreprises se sont développées et leur mise en œuvre est aujourd’hui essentielle pour prévenir tout risque de condamnation et pour entretenir un climat apaisé dans l’entreprise.

En amont, la prévention des risques est rendue nécessaire afin d’empêcher que des situations de harcèlement se développent.

En effet, l’employeur doit pouvoir prendre les mesures adéquates pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Mettre en place une organisation du travail et des moyens adaptés dans l’entreprise mais également des mesures de prévention, de formation permet à l’employeur d’apaiser les relations sociales et de sécuriser ses pratiques devant les Tribunaux.

(Cass. soc., 1er juin 2016, n° 14-19.702 ; Cass. soc., 5 oct. 2016, n° 15-20.140).

Toutefois, et en dépit des mesures préventives mises en œuvre, l’Entreprise peut faire face une alerte d’un salarié ou d’un membre du Comité Social et Economique concernant des faits qui pourraient s’apparenter à du harcèlement moral.

Cette alerte ou la connaissance de ces faits doit déclencher la réaction immédiate de l’entreprise.

En effet, la gestion des conflits entre salariés peut entraîner des conséquences importantes et parfois invisibles au premier abord sur les équipes et le climat social de sorte qu’il est indispensable de les traiter rapidement et de communiquer tant avec les instances représentatives du personnel qu’avec les différents protagonistes.

En outre, d’un point de vue juridique, il ne sera considéré que l’employeur a respecté son obligation de protection de la santé des salariés que dès lors qu’il aura pris les mesures propres à faire cesser les faits immédiatement lorsqu’il en aura été informé.

D’ailleurs, il a été considéré qu’un Directeur des Ressources Humaines commet une faute professionnelle s’il reste inactif face à des comportements pouvant s’apparenter à du harcèlement moral de la part de ses collègues mais également de son supérieur hiérarchique (Cass. Soc., 8 mars 2017, n°15-4.406).

Ainsi, il est désormais impératif, de diligenter une enquête après la dénonciation de faits s’apparentant à des faits de harcèlement par un salarié et ce même si l’employeur estime qu’aucun harcèlement moral ne semble être établi. (Cass. soc., 27 nov. 2019, n° 18-10.551).

Cette enquête doit permettre d’établir la réalité et la matérialité des faits dénoncés le cas échéant

Si aucune disposition légale n’impose ni n’encadre les modalités de l’enquête interne, la jurisprudence de la Cour de Cassation en précise toutefois peu à peu les contours

En pratique il est ainsi recommandé d’inviter le salarié affirmant avoir subi lesdits faits à s’exprimer mais également la ou les personnes visée(s).

Les salariés amenés à collaborer avec les protagonistes pourrons également être entendus.

A l’issue de chaque entretien, un compte rendu sera établi et signé par la personne « auditionnée » de sorte qu’un compte rendu global puisse être réalisé pour permette de dégager une position et un plan d’action pour faire cesser le trouble.

Cette enquête peut être organisée et accomplie par l’employeur ou encore par un Avocat ce qui a pour avantage dans ce dernier cas de mettre en avant la neutralité de l’entreprise.

L’Avocat Enquêteur réalisera l’enquête en respectant ses principes déontologiques. Toutefois, le compte rendu ne sera pas couvert par le secret professionnel ce qui permettra, le cas échéant, sa production devant les juridictions pour assurer notamment la défense des intérêts de l’entreprise.

Enfin, il est à noter que le législateur a expressément prévu en matière de harcèlement moral la mise en place d’une procédure de médiation sur demande, soit de la personne s’estimant victime, soit de la personne mise en cause par les faits décrits.

Il est ainsi, dans ces situations, essentiel d’être à l’écoute des collaborateurs et de communiquer.

Les entreprises font de plus en plus face à ces problématiques dont le contentieux devant le Conseil de Prud’hommes ne tarie pas.

Aussi et dans un contexte économique particulièrement changeant, les réorganisations impliquent une gestion de l’humain indispensable pour maintenir un bon climat social mais aussi pour sécuriser les risques juridiques et financiers.

Fixation unilatérale des objectifs

Après l’été vient, …. la préparation des budgets et cette fois ça y est  vous avez établi les objectifs généraux de chiffre d’affaires, de marge et autres indicateurs de gestion.

Votre budget est bouclé et validé !

Le travail est terminé ?

Certainement pas, car maintenant, il vous reste à décliner ces objectifs au niveau des services et autres strates de l’entreprise. Et surtout au niveau de ceux qui vont se charger de les atteindre : les managers, les commerciaux, …… qui bénéficient à ce titre d’une part variable de leur rémunération dont le niveau varie en fonction de celui de l’atteinte des objectifs.

Dans le processus décrit ici, les objectifs ne sont donc pas fixés par accord entre les parties mais de manière unilatérale par l’employeur en application de son pouvoir de direction. (Cass. Soc., 17 déc. 2003, no 01-44.851).

Ce pouvoir, bien réel, reste tout de même très encadré.

Les principes applicables sont les suivants :

  • Les objectifs doivent être réalistes et réalisables. C’est un postulat ;
  • Ils doivent être aussi clairs et précis au même titre que la manière de les mesurer ;
  • Les éléments de calculs du niveau d’atteinte des objectifs doivent être rendus disponibles au besoin par l’employeur ;
  • Les objectifs doivent être fixés en début de période;
  • L’employeur ne peut modifier les objectifs fixés en cours de période.

Pour chacun des points ci-dessus qui ne seraient pas respectés, de manière isolée ou cumulative, il y a des risques illustrés par de nombreuses décisions de la Cour de Cassation.

Ainsi, si une clause au contrat prévoit une part variable de rémunération, en l’absence d’objectifs fixés par l’entreprise, la rémunération doit-être versée au salarié dans son intégralité à hauteur du bonus maximum. (Cass. Soc., 25. Nov.2020, no 19-17.921)

La formalisation des objectifs en début d’exercice dans le respect des principes ci-dessus est donc indispensable pour éviter les situations à risque. C’est malheureusement bien trop souvent une étape qui est négligée.

Outre l’aspect juridique, l’accompagnement managérial pour que ces objectifs soient motivants est, quant à lui primordial.

Et enfin, la transparence du système de rémunération variable doit aussi se retrouver au niveau des fiches de paie et notamment dans le libellé des primes afin d’éviter là aussi des déconvenues.

Ainsi, avec un système clair, transparent et partagé, la fixation des objectifs prend toute sa dimension dans la stratégie de votre entreprise pour lui permettre d’atteindre la performance escomptée.

13ème mois

Le 13ème mois, permet de verser à tous les salariés de l’entreprise ou d’une même catégorie, le montant d’un mois de salaire qui ne pourra, finalement, n’être pondéré que par la présence et l’absence du salarié dans l’entreprise.

La prime de 13ème mois peut être mise en place selon différentes modalités.

Elle peut ressortir de l’application d’un accord de branche ou d’une convention collective.

Dans cette perspective, l’Entreprise devra se contenter d’en appliquer les contours selon les modalités prévues.

Toutefois, en l’absence de dispositions conventionnelles, afin de mettre en place ladite prime, l’entreprise pourra négocier un accord d’entreprise avec ses partenaires sociaux ou, à défaut, accorder une prime de treizième mois selon une décision unilatérale.

L’existence de cette prime pourra également résulter d’un usage dès lors que l’entreprise a procédé, à plusieurs reprises, au versement de la prime (de façon générale, constante et fixe).

Enfin, même si cette pratique n’est pas recommandée, le versement d’un treizième mois pourra ressortir des engagements pris au moment de l’embauche et contractualisés dans le contrat de travail avec le salarié.

En toutes hypothèses, il est indispensable de prévoir précisément les contours de versement de la prime, les modalités de calcul, la date de versement, les salariés concernés, etc.

Dans cette perspective, l’employeur pourra notamment soumettre la prime de 13ème mois à un temps de présence dans l’entreprise et ainsi en réduire le montant au prorata des arrêts maladie des salariés. Il pourra également en définir l’assiette de calcul en incluant ou pas les éléments variables du salaire en plus du salaire de base par exemple.

La détermination de la source juridique ayant mis en place la prime sera essentielle afin d’établir le cas échéant, les modalités pour la remettre en cause ou la supprimer.

Quant elle est mise en place par une décision unilatérale ou un usage, une simple dénonciation, en respectant un délai de prévenance, pourra être mis en œuvre. Toutefois les modalités de dénonciation seront moins évidentes dans le cadre d’un accord collectif d’entreprise ou de branche ou lorsqu’elles découlent du contrat de travail d’un salarié.

Le régime social et fiscal

D’un point de vue social et fiscal, conformément à l’article L.242-1 du Code de la Sécurité Sociale, la prime de 13ème mois est assimilée à du salaire qui doit être soumis à cotisations sociales.

La somme est également imposable et fera l’objet d’un prélèvement à la source conformément aux dispositions légales applicables.

Le treizième mois et la politique RH

Ainsi, cet outil attractif au moment du recrutement permet également à l’employeur qui en a correctement défini les modalités de calcul, d’influencer à la marge son taux d’absentéisme.

Toutefois, il ne peut permettre de valoriser ni la performance individuelle, ni la performance collective alors même que son coût reste pourtant particulièrement élevé.

Les services ressources humaines doivent ainsi s’interroger sur la politique sociale souhaitée dans l’entreprise, et sur les objectifs liés à la mise en place d’une telle prime.

C’est ainsi que d’autres dispositifs tels que les contrats d’intéressement peuvent être mis en place qui permettent de fixer des objectifs de performance collective et de verser ainsi des primes dans le cadre d’un régime social et fiscal attractif tant pour les collaborateurs que pour l’entreprise.